Module 4 — Finance & Stakeholder

Một trong những câu hỏi đầu tiên bộ phận Tài chính sẽ hỏi bạn là working media spend của chiến dịch là bao nhiêu. Trả lời không rõ ràng thì mất tín nhiệm ngay từ đầu. Nắm chắc con số này giúp bạn biết phần nào có thể điều chỉnh, phần nào cần bảo vệ để giữ hiệu quả.

2 nhóm chính trong ngân sách A&P

Khi cấp trên yêu cầu cắt giảm ngân sách chiến dịch, phần thường bị giảm là working spend — đồng nghĩa mất reach. Non-working khó cắt hơn vì chi phí sản xuất đã ký kết, phí agency theo retainer khó đàm phán lại giữa năm. Hiểu cơ cấu này giúp bạn đề xuất phương án bảo vệ ngân sách có cơ sở hơn.

Những câu hỏi bộ phận Tài chính sẽ hỏi bạn

• Tổng A&P cả năm đang là bao nhiêu? Chiếm bao nhiêu phần trăm Net Sales?
• Ngân sách được phân bổ theo từng kênh media (TV / Digital / OOH / Retail media / CRM) ra sao?
• Tỷ lệ working trên non-working là bao nhiêu? Có thể tối ưu phần non-working không?
• Phần chi đã cam kết so với phần chưa cam kết (đã ký hợp đồng so với phần còn linh hoạt) là bao nhiêu?
• Tiến độ giải ngân ngân sách 12 tháng có đang đi đúng nhịp không, có rủi ro tiêu vượt vào quý 4 không?

3 cách giảm non-working spend mà không hại working

• Tối ưu chi phí sản xuất: tái sử dụng các tư liệu cũ (luân phiên theo chu kỳ 90 ngày), quay sẵn một kho nội dung dùng dần thay vì sản xuất riêng cho từng campaign.
• So sánh phí agency: cứ mỗi 18-24 tháng, đối chiếu mức phí với 2-3 agency cùng tầm. Đàm phán giảm phí retainer hoặc xin thêm phần việc đi kèm.
• Tinh gọn phần nghiên cứu: dùng dữ liệu sẵn có trên nền tảng (Meta/Google) thay vì hoàn toàn đặt nghiên cứu riêng; chỉ đặt nghiên cứu riêng cho những câu hỏi mang tính chiến lược.

Bài tập 10 phút

Hãy tính tỷ lệ working/non-working của brand bạn quan tâm trong 12 tháng gần nhất. Nếu phần non-working vượt 35%, hãy chỉ ra 2 khoản chi có thể cắt giảm trong quý sau.

Trình business case trước CFO hoặc ban lãnh đạo, bạn thường chỉ có 5 phút. Họ cần biết ba thứ: khoản đầu tư tạo ra bao nhiêu doanh thu, bao lâu hoàn vốn, và khi nào có lãi. Không trả lời được ba câu đó — ngân sách không được duyệt.

4 chỉ số bộ phận Tài chính dùng nhiều nhất

ROAS 5x trông đẹp trên báo cáo, nhưng nếu biên lợi nhuận (gross margin) chỉ 15% thì ROI thực tế vẫn âm. Margin mới là chỉ số quyết định — không phải ROAS.

Logic 3 kịch bản — khi trình bày thực tế

Khi trình bày business case, luôn đưa ra 3 kịch bản:

Các ngưỡng phê duyệt phổ biến

• ROAS từ 3.0x trở lên và Payback từ 12 tháng trở xuống → GO, một business case mạnh
• ROAS 2.0-3.0x và Payback 12-18 tháng → CÓ ĐIỀU KIỆN, cần trao đổi thêm với bộ phận Tài chính
• ROAS dưới 2.0x hoặc Payback trên 18 tháng → KHÔNG DUYỆT, trừ khi có lý do chiến lược rõ ràng

Bài tập

Hãy dùng ROI Calculator (file XLSX trong mục Resources) — điền số liệu của campaign quý tới và tính ROAS/ROI/Payback. Kết quả rơi vào ngưỡng nào: GO, CÓ ĐIỀU KIỆN hay KHÔNG DUYỆT?

Ở agency, bạn thường chỉ có 1–2 đầu mối phía client. Sang client side, để chạy được một chiến dịch, bạn cần sự đồng thuận của 8–12 người từ 6–8 phòng ban khác nhau — và mỗi người đang theo đuổi một KPI hoàn toàn khác nhau.

4 ô Power × Interest Matrix

Quyền lực không đồng nghĩa với chức danh cao. Quyền lực là khả năng phê duyệt hoặc chặn dự án của bạn lại. Cùng một Sales Director — có thể ít ảnh hưởng với brand campaign nhưng lại có tiếng nói quyết định với chương trình trade promotion.

Những bên liên quan thường gặp ở client side

• Marketing: CMO, Marketing Director, Brand Manager (line manager).
• Sales: National Sales Director, KA Manager, Regional Sales Lead.
• Trade Marketing: Trade Lead, Category Manager, Shopper Marketing.
• Finance: Finance Business Partner, Pricing Lead, Controller.
• E-commerce: E-com Lead, Marketplace Manager, D2C Manager.
• CRM/Data: CRM Lead, CDP Owner, Loyalty Manager.
• Operations: Supply Chain Manager, Procurement, Logistics.
• Compliance: Legal Head, Regulatory Affairs.
• External: Agency leads (Creative, Media, CRM, Production).

4 thông tin cần xác định cho mỗi bên liên quan

• Tên và vai trò — ghi tên cụ thể, không ghi chung chung là "phòng Marketing".
• Mức quyền lực và mức quan tâm → quyết định tần suất bạn cần tương tác với họ.
• Lập trường — Ủng hộ / Trung lập / Cản trở. Cần nhận diện sớm người ủng hộ (Champion) và người cản trở (Blocker).
• Hành động tương tác — một việc cụ thể bạn sẽ làm với họ trong 2 tuần tới.

Bài tập 15 phút

Hãy dùng worksheet Stakeholder Map (file PDF trong mục Resources). Liệt kê 10 bên liên quan cho campaign sắp tới và xếp họ vào 4 ô. Xác định ít nhất 2 người ủng hộ và 1 người cản trở. Viết ra hành động tương tác trong 2 tuần.

Năng lực quan trọng nhất của marketer client side không phải là làm campaign hay — mà là khả năng chuyển đổi ngôn ngữ. Cùng một kế hoạch marketing, bạn phải đóng gói thông tin theo cách khác nhau khi trình bày với Sales, Trade, Finance và Legal. Nói đúng ngôn ngữ của họ thì mọi thứ chạy trơn. Trật nhịp thì dự án tắc ở bước phê duyệt.

Sales — quan tâm doanh số, khách hàng, kênh

Sales hỏi:

• Campaign này giúp bán hàng thế nào?
• SKU nào được hỗ trợ?
• Kênh nào được ưu tiên?
• Có promotion không?
• Có POSM không?

Cách nói với Sales: Brief campaign theo SKU, theo kênh và theo tác động lên sell-out, chứ không theo concept creative. "Campaign quý 3 đẩy SKU ít đường mới, tập trung kênh MT miền Bắc và GT miền Nam, mục tiêu sell-in 12 nghìn sản phẩm mỗi tháng, có POSM cho 240 cửa hàng."

Trade — quan tâm shopper, retailer, in-store

Trade hỏi:

• Rào cản của shopper tại điểm bán là gì?
• Có voucher hay cơ chế khuyến mãi không?
• Vị trí trưng bày có dễ thấy không?
• Phí trưng bày với nhà bán lẻ đã được tính vào chưa?

Cách nói với Trade: Tập trung vào hành trình của shopper và hoạt động tại điểm bán, không kể chuyện thương hiệu. "Rào cản hiện tại của shopper là cảm nhận về giá — chương trình mua 6 tặng 1 trong tháng 1-2 cùng vị trí đầu kệ tại 200 cửa hàng sẽ xử lý được."

Finance — quan tâm số liệu, ROI, tiến độ giải ngân

Finance hỏi:

• ROI campaign bao nhiêu?
• Ngân sách có đang giải ngân đúng nhịp không?
• Có rủi ro tiêu vượt ngân sách không?
• Tác động lên margin ra sao?

Cách nói với Finance: Đưa số liệu lên trước, dùng nhiều bảng, tránh từ ngữ sáo rỗng. "Campaign quý 3 dùng 8 tỷ A&P, ROAS kỳ vọng 3.5x, payback 8 tháng, contribution margin thuần tăng 2 điểm phần trăm. Đã giải ngân 70% tính đến cuối quý 3 so với mục tiêu 75% — vẫn đúng tiến độ."

Legal — quan tâm rủi ro, tuân thủ, tính xác thực của claim

Legal hỏi:

• Các claim có bằng chứng đi kèm không?
• Có giấy phép quảng cáo không?
• Promotion có đăng ký với Bộ Công Thương không?
• Việc thu thập dữ liệu có đúng quy định về sự đồng ý của người dùng không?

Cách nói với Legal: Gửi các claim kèm bằng chứng và kết quả kiểm nghiệm. Lên kế hoạch chừa sẵn 2 tuần để Legal rà soát. Tránh gửi vào phút chót.

Marketer giỏi không phải người trình bày campaign thuyết phục nhất — mà là người biết đóng gói cùng một thông tin theo ngôn ngữ kinh doanh phù hợp với từng phòng ban.

Tần suất làm việc với từng phòng ban

• Sales: Họp hai tuần một lần (theo mục tiêu từng vùng). Họp hằng ngày trong giai đoạn campaign lên sóng.
• Trade: Họp hằng tuần trong giai đoạn trước khi chạy (4-6 tuần trước). Rà soát hằng tháng sau khi chạy.
• Finance: Báo cáo tiến độ giải ngân A&P hằng tháng. Trao đổi đột xuất khi cần điều chuyển ngân sách.
• Legal: Gửi claim sớm — Legal thường cần 5-10 ngày làm việc để xử lý.

Sẽ đến lúc bạn cần xin ngân sách lớn, khởi động dự án phức tạp, hoặc đề xuất tái định vị thương hiệu. Trong những tình huống đó, chỉ trình bày ý kiến không đủ — bạn cần một business case gói gọn trong 1 trang và khả năng điều phối buổi họp thống nhất (alignment meeting) có cấu trúc rõ ràng.

Business Case 1-pager — 8 phần

Người ra quyết định thường đọc business case trong 5 phút. Nếu bạn không tóm gọn được vào 1 trang, có nghĩa bản thân bạn chưa đủ rõ về những gì mình đang đề xuất.

Buổi họp thống nhất — Khung 5 bước

Khi cần nhiều phòng ban đồng thuận (từ 3 bên liên quan trở lên), đừng "thảo luận tự do" — hãy chạy buổi họp theo cấu trúc:

• Bước 1 (5 phút) — Bối cảnh. Tóm lại tình hình, vấn đề, và lý do có buổi họp này.
• Bước 2 (10 phút) — Đề xuất. Trình bày đề xuất kèm 3 kịch bản.
• Bước 3 (15 phút) — Câu hỏi & lo ngại. Mỗi bên liên quan nêu mối lo của mình.
• Bước 4 (10 phút) — Quyết định. Biểu quyết hoặc đi đến đồng thuận. Ghi lại quyết định và cả các ý kiến phản đối.
• Bước 5 (5 phút) — Bước tiếp theo. Ai phụ trách, hạn chót, và mốc kiểm tra kế tiếp.

3 sai lầm phổ biến trong buổi họp thống nhất

• Không gửi tài liệu đọc trước. Hãy gửi business case 24 giờ trước buổi họp để mọi người đọc. Buổi họp là để QUYẾT ĐỊNH, không phải để PHỔ BIẾN thông tin.
• Không ghi lại quyết định. Đồng ý bằng miệng coi như chưa có. Hãy gửi email tóm tắt trong vòng 24 giờ kèm quyết định, hành động và người phụ trách.
• Không mời người cản trở. Nếu chỉ mời người ủng hộ, buổi họp sẽ "thành công" một cách giả tạo. Đến lúc triển khai thật, người cản trở sẽ chặn lại.

Bài tập 30 phút

Hãy viết business case 1 trang cho một sáng kiến bạn muốn đề xuất trong quý sau (xin ngân sách, mở kênh mới, hoặc tái định vị một SKU). Dùng mẫu Business Case Deck (file PPTX trong mục Resources). Thử trình bày với mentor hoặc đồng nghiệp trước khi trình bày chính thức.

Điều đầu tiên nhiều người nhận ra khi sang client side: ký một hợp đồng đơn giản có thể mất 6–8 tuần. Procurement không phải rào cản — đó là quy trình kiểm soát rủi ro của doanh nghiệp. Marketer hiểu và biết làm việc với Procurement là marketer hiếm trên thị trường.

4 giai đoạn trong quy trình Procurement điển hình

Bản đồ hợp đồng — 3 loại phổ biến trong marketing

• Retainer contract: Phí cố định hàng tháng cho agency — phù hợp với quan hệ dài hạn. Điều khoản cần chú ý: notice period (thông thường 30–60 ngày), quyền sở hữu creative.
• Project-based contract: Thanh toán theo dự án cụ thể — thường chia milestone: 30% lúc ký, 40% khi nộp nháp, 30% khi hoàn thành. Phải ghi rõ scope, revision round, và deadline.
• MSA (Master Service Agreement): Hợp đồng khung quy định điều khoản tổng thể, kèm SOW (Statement of Work) cho từng dự án. Dùng cho vendor lặp đi lặp lại — tiết kiệm thời gian ký kết về sau.

Marketer thiếu kinh nghiệm corporate thường thất bại không phải vì thiếu ý tưởng — mà vì không hiểu quy trình. Để agency bắt đầu làm khi chưa có PO là đang đẩy rủi ro về phía vendor và vi phạm quy trình nội bộ.

Những "bẫy" phổ biến trong Procurement

• Bẫy 1 — Quên xin PO trước khi kick-off: Agency bắt đầu làm việc mà không có PO. Nếu sau đó có thay đổi nội bộ (freeze budget, nhân sự thay đổi), công ty có thể không thanh toán được dù agency đã làm việc.
• Bẫy 2 — Scope creep không được ghi nhận: Khách hàng thêm yêu cầu ngoài hợp đồng mà không điều chỉnh PO/SOW. Kết quả: agency làm thêm, invoice không được chấp nhận.
• Bẫy 3 — Payment term không rõ ràng: "Thanh toán sau khi campaign xong" là quá mơ hồ. Định nghĩa rõ: "Thanh toán trong vòng 30 ngày kể từ ngày nhận invoice hợp lệ sau khi hoàn thành deliverable X".
• Bẫy 4 — Quên budget accrual deadline: Finance thường yêu cầu commit chi phí trước cuối quý/năm. Nếu campaign kết thúc sau deadline, ngân sách có thể bị thu hồi.

Câu hỏi client side phải trả lời

• Quy trình Procurement tại công ty bạn mất bao lâu từ PR đến PO? Ai có quyền phê duyệt ở từng bước?
• Ngưỡng ngân sách nào bắt buộc phải có 2+ quotation? Ngưỡng nào cần C-level phê duyệt?
• Payment term chuẩn của công ty là gì? Có ngoại lệ cho vendor chiến lược không?
• Tài sản sáng tạo (creative assets) được tạo bởi agency thuộc sở hữu của ai? Đã ghi rõ trong hợp đồng chưa?

Làm marketing ở client side đủ lâu, bạn sẽ gặp câu hỏi này: "Sales muốn giảm giá 30% để đẩy hàng cuối tháng. Nên làm không?" Đây là xung đột không có đáp án tuyệt đối — nhưng có framework để ra quyết định có cơ sở hơn.

Bản chất của xung đột Brand vs. Sales

Brand và Sales thường có xung đột vì họ đo lường thành công theo cách khác nhau:

Vấn đề không phải là ai đúng ai sai — cả hai đều đang làm đúng công việc của mình. Vấn đề là bạn cần tìm giải pháp phục vụ cả hai mục tiêu, hoặc rõ ràng về đánh đổi.

Framework 4 câu hỏi trước khi nhượng bộ

• 1. Đây là vấn đề tần suất hay tình huống đặc biệt? Giảm giá một lần để clear tồn kho (acceptable) khác hoàn toàn với giảm giá hàng tháng (brand damage). Nếu đây là lần thứ 3 trong quý, đó không còn là ngoại lệ nữa.
• 2. Có phương án thay thế nào không? Thay vì giảm giá trực tiếp, có thể dùng: tặng kèm sản phẩm (bundle), tăng điểm loyalty, free shipping, hay limited edition packaging. Những lever này kích thích mua mà không phá vỡ price anchor.
• 3. Ai nhìn thấy giá khuyến mãi này? Giảm giá trên kênh thương mại hiện đại (siêu thị) ít ảnh hưởng đến brand perception hơn giảm giá public trên social media. Phạm vi quan trọng hơn con số.
• 4. Tác động dài hạn nếu làm thường xuyên? Nghiên cứu chỉ ra rằng giảm giá liên tục trong 3 tháng có thể giảm price premium (mức sẵn sàng trả thêm) của người tiêu dùng xuống 15–20%.

Brand equity hoạt động như tài khoản ngân hàng. Mỗi chiến dịch xây dựng thương hiệu đúng hướng là một lần gửi tiền vào. Mỗi lần nhượng bộ không có nguyên tắc là một lần rút ra. Rút nhiều và rút liên tục, cuối cùng chỉ còn cái tên — không còn giá trị định vị.

5 đòn thay thế "giảm giá" bảo vệ brand tốt hơn

• Value add (thêm giá trị, không giảm giá): "Mua 2 tặng 1" hoặc "kèm quà tặng" — người tiêu dùng nhận được nhiều hơn nhưng price anchor không bị phá vỡ.
• Trade promotion thay vì consumer promotion: Hỗ trợ đầu tư cho kênh phân phối (ký kết điều kiện bán, shelf space, sampling) thay vì giảm giá thẳng cho người mua.
• Flash sale giới hạn thời gian và số lượng: Tạo urgency mà không làm người tiêu dùng "chờ sale mới mua". Ví dụ: "Chỉ 200 hộp, từ 8–10pm thứ 6".
• Channel-specific pricing: Giá online khác giá offline, giá trên sàn khác giá trên website riêng. Người tiêu dùng ít so sánh chéo kênh hơn bạn nghĩ.
• Bundle với SKU chậm: Ghép sản phẩm bán chậm với sản phẩm bán tốt — cải thiện inventory turn mà không cần cắt giá.

Cách trình bày quyết định với Sales leadership

Khi bạn không đồng ý với yêu cầu giảm giá, đừng phản đối trực tiếp. Thay vào đó, hãy:

• Xác nhận mục tiêu chung: "Tôi hiểu áp lực doanh số cuối tháng và muốn giúp team Sales đạt target."
• Đề xuất ít nhất 2 phương án thay thế với số liệu ước tính.
• Nếu phải nhượng bộ, đề xuất kèm điều kiện: "Chúng ta có thể làm đợt này, nhưng tôi muốn chúng ta thống nhất rằng đây là ngoại lệ, và cần đo ROI của đợt này để quyết định có làm lại không."